EL COCINERO


El cambio de modelo que se ha dado en los últimos años en el mercado ha hecho mucho daño a muchas empresas y personas, pero a la vez ha traído muchas cosas buenas para la mayoría de empresas que continúan en el mercado. Sinceramente, creo que ha cohesionado mucho más a las personas con la empresa. Reconozco que en muchos casos puede ser por miedo a perder el trabajo, pero en otros, que no son pocos, ha reforzado el vínculo, haciendo que determinadas personas en la organización asuman más responsabilidad, y no exclusivamente es su ámbito (departamento), sino de forma general en la empresa. Es decir, emerge un liderazgo convencido de que su papel en la empresa es más que centrarse solo en su departamento, y consideran la aportación a la totalidad de la organización.

Es el caso del cocinero. Antes un cocinero era un cocinero, y solo se dedicaba a cocinar. Hoy no. Un cocinero tiene que saber atraer, comunicar, salir en el periódico, en la tele, conectar con el cliente, coordinar un equipo, ilusionar, motivar... y saber cocinar muy bien.

Hemos pasado de necesitar técnicos a necesitar showmans. Antes solo era la cocina, ahora, es la cocina, el restaurante y muchas cosas más. En las empresas es igual. Necesitamos gente que al igual que el cocinero, atraigan, comuniquen, salgan en el periódico, en la tele, conecten con el cliente, coordinen un equipo, ilusionen, motiven...y que además sean los mejores en lo suyo.
 
Necesitamos y cada vez más, "animadores del proyecto empresa" o "cocineros del proyecto empresa"

https://www.youtube.com/watch?v=y5Q93O9aFOs

EL INTERCAMBIO

La mayoría de las empresas son recelosas a enseñar lo que hacen y cómo lo hacen. Me parece bien, y lo comparto, pero siempre que se trate de enseñar a tu competencia.
Se aprende mucho del intercambio con otras empresas, y facilita mucho el camino en determinadas materias, como por ejemplo, la implantación en el extranjero.

Nosotros realizamos 2 intercambios al año. Viene el Equipo Directivo de una empresa a Hidro Rubber, y les enseñamos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Al tiempo, vamos el Equipo Directivo de Hidro Rubber a la otra empresa.
Intercambiamos experiencias, conocemos la historia, los problemas que han superado, las inquietudes que tienen, herramientas que les funcionan, implantaciones de éxito... en definitiva, aprendes, enseñas, compartes. Ves otras realidades, otras formas de hacer, y esto enriquece.

Hoy hemos estado en IBARMIA. Una gran empresa y una gran gente. GRACIAS, por vuestra buena disposición, y por compartir vuestra experiencia con nosotros!



SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 7 (y último video)

SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 6

SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 5

SER EL MEJOR EN ALGO (o el único) - VIDEO 4

(este video me lo pasa Jokin Lopetegi, thanks!)

SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 3

SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 2

SER EL MEJOR EN ALGO- VIDEO 1

SER EL MEJOR EN ALGO

Tenemos que procurar ser los mejores en lo que nos propongamos hacer tanto a nivel individual (profesional y personal), como a nivel de empresa. No se puede ser bueno en todo, hay que elegir. Es mejor ser bueno en algo, que mediocre en todo. Si tu objetivo es ser el mejor en lo tuyo, probablemente llegues a ser el adecuado.


Durante una semana voy a intentar colgar una serie de vídeos sobre los mejores (Si mi vida me lo permite).

TRATO DIFERENCIADO (Tema delicado)

En Hidro Rubber hemos montado un modelo de gestión basado en las personas, tratando a las mismas de igual forma. ERROR.
Hace dos años, nos dimos cuenta de que lo estabamos haciendo mal. La involucración, y el esfuerzo de todas las personas no es el mismo, sin embargo, nosotros teniamos un sistema que trataba a todos por igual.
Lanzamos una herramienta a la que llamamos trato diferenciado, y que explico a continuación:
1. Establecemos 4 tipos diferentes de colectivos: Lideres, Key people (personas clave), resto, ovejas negras (tambien conocidas como "gente tóxica").
2. Dinámica en el equipo directivo para dar una definicion a cada colectivo. De esta forma, cuando asignamos personas a cada grupo, todos hablamos de lo mismo.
3. Se reparte una lista de las personas de la organizacion a cada miembro del Equipo directivo, y cada uno asigna a un grupo o a otro.
4. Se ponen en comun las listas, y se decide a partir de cuantos votos uno pertenece a un colectivo. Es decir, se establece el criterio.
5. En nuestro caso, incorporamos a la dinámica  las personas que han salido como "lideres" el año anterior.

Reconozco que para algunos esto puede resultar fuerte, pero en mi opinión, es más fuerte tratar a todos por igual, cuando hay gente que se deja la piel. Lo hacemos por ellos.




Una vez realizado esto, toca actuar:
1. Comunicar a cada colectivo: Nosotros nos juntamos individualmente con los lideres, personas clave, y ovejas negras, y les explicamos en qué colectivo están, y por qué. A las ovejas se les pide cambio.
2. Yo me reuno a lo largo del año 6 veces con los lideres, y 2 con los clave, y les doy más informacion que al resto de la plantilla sobre la empresa y la estrategia. Además, aprovecho para saber como estan, cómo ven a la empresa...
3. Los lideres y los clave tiene acceso a más formacion que el resto (esto lo trataré en otro post).
4. Este año empezamos con cosas diferentes:
  • Comunicación: la ovejas han vuelto a ser las mismas por segundo año. Se les ha solicitado cambio a lo largo del año 2014, de lo contrario saldrán de la organizacion.
  • En la ultima reunión del año con toda la plantilla (19/12/2013), he dado los nombres de las personas que son ovejas negras y los motivos, y he explicado a todos que si no cambian, saldrán de nuestra empresa. Es un mensaje claro; nos damos cuenta. Tenemos que ser competitivos si queremos seguir en el mercado, y necesitamos el apoyo de todos.
  • En la misma reunión expliqué que con el resto de personal estamos muy contentos, que tenemos una plantilla muy trabajadora e involucrada.
  • EL CONCLAVE DE LAS CLAVE: una vez al mes juntamos a los lideres y personas clave una hora para que debatan, analicen un tema, y propongan soluciones. La primera reunión, la correspondiente a enero, ya la hemos hecho. En esta primera reunión, hemos empezado por crear el equipo, con lo que hemos hecho 2 dinamicas participativas, y hemos visto un video. Es muy importante empezar de esta forma, ya que tenemos perfiles muy diferentes (operarios, administrativos, comerciales, informático....). Para que el equipo pueda funcionar, es necesario invertir primero un tiempo en crear las condiciones de trabajo suficientes, generar confianza y promover la participacion. Haremos dinamicas participativas hasta abril. 

En definitiva, el objetivo, es destacar a aquellas personas que son especiales para nosotros (reunión individual conmigo), y hacer que se identifiquen entre ellos (El conclave de los clave).


Esto va por los que "se dejan la piel". Un abrazo!



VALORAR LO QUE TENEMOS

La mayoría de las personas no valoramos lo que tenemos hasta que lo perdemos. Ya ni siquiera la comparación con otras personas del entorno nos hace ser objetivos con nuestra situación. Hasta que no te sucede a ti, no eres capaz de valorar tu suerte.
Nos ocurre con todo, pero especialmente con la salud y el trabajo. Estamos bien el 99,8% de los días, sin embargo, solo lo valoramos cuando estamos enfermos. Vemos a gente alrededor que está en paro, pero hacemos poco por generar más valor en la empresa en la que trabajamos, o por desarrollarnos constantemente para aumentar nuestro valor.
En ocasiones debiéramos pararnos un rato, pensar, y valorar la suerte que tenemos!

Una frase que pesqué en una jornada: "No soy feliz porque me va bien, me va bien porque soy feliz"

Un vídeo sobre valorar lo que tenemos: 
 
 

RECONOCIMIENTO: MIS REYES MAGOS

Hace 3 años llegué a trabajar un 7 de enero, y me encontré apoyado en la puerta de mi despacho un regalo, junto a un mensaje y una calza o puntera de producción. Me decía que habían llegado los reyes magos junto con una cita de Theodore Roosevelt.

El año pasado, empezamos a trabajar el 8 de enero, y se me había olvidado completamente lo del año pasado, pero allí volvía a tener apoyado en mi puerta un regalo, un mensaje y una calza de producción.



Este año, empezábamos a trabajar el martes día 7, así que el sábado día 4 de enero, fui a Hidro Rubber con un regalo que había comprado yo esta vez, pero fue tarde.  Volvía a tener mi regalo, el mensaje y la puntera para protegerse en planta.



Los dos primeros años intenté averiguar quien podría ser la persona de producción que me hacia un regalo, este año, no lo he intentado, me gusta que el juego siga así.

Durante el 2013 hemos recibido muchos reconocimientos en Hidro Rubber, pero nada es comparable a esto. Que una persona de producción, se moleste en pensar un regalo, ir a comprarlo, escribirme algo, y hacerme llegar de forma enigmática es el mayor reconocimiento que puedo recibir.

EL OBJETIVO

Hay que tener siempre claro el objetivo por el cual hacemos las cosas. Y hay que aprender en el camino que recorremos para alcanzar el objetivo. Podemos no alcanzar el objetivo, pero si hemos aprendido, eso que queda.
Un objetivo no es un dogma, y puede cambiar a lo largo del tiempo. 

Pongo 2 ejemplos, relacionados con los críos:

1. Tener claro el objetivo
Los deberes de los niños. ¿Cúal es el objetivo? Que el niño lleve los deberes bien hechos a clase, o por el contrario, que el niño aprenda a repasar y a responsabilizarse en hacer bien los deberes.
Comento esto porque durante un tiempo le corregía los deberes a mi hija, hasta que me dí cuenta de que no estaba haciendo bien. El objetivo no es que los deberes estén bien todos los días, es que adquiera una dinámica de trabajo, y una responsabilidad sobre lo que hace(si están bien mejor! :-) )

2. El objetivo puede cambiar
El futbol de los niñ@s. Desde hace algún tiempo, hasta una determinada edad, juegan todos los niños el mismo tiempo, independientemente de que unos sean mejores que otros. Pero, a partir de una edad, solamente juegan los buenos, y los demás, desgastan banquillo. 
El objetivo cambia. Buscamos diferentes objetivos en diferentes momentos. Lamentablemente, hay padres que no entienden los objetivos, y se quejan, cuando los niños son pequeños, de que todos los niños jueguen por igual, cuando su hijo es mejor que los demás. También, cuando son mayores, se quejan porque su hijo no juega, pero tampoco entienden que el objetivo no es el de antes, no pueden jugar todos por igual.

En la organización, tenemos que cuestionarnos los objetivos que nos marcamos para ver realmente si responden a las necesidades que tenemos, y debemos tener la suficiente cintura para poder cambiarlos cuando la situación cambia.
Una empresa que tiene como objetivo facturar 20 millones de euros en el 2014, no puede mantener el mismo objetivo si a finales de junio ha vendido 6 millones. Deberá adecuar el objetivo y el plan de acción a las nueva situación.

Aquí tenéis un audio sobre no perder de vista el objetivo: 

https://www.dropbox.com/s/w0c9520480wtm6h/El%20objetivo.aac


LA OPORTUNIDAD: ESTAR EN LA ESTACIÓN

Hace algún tiempo, leía sobre una persona que encontró un diamante, pero lo dejó porque iba buscando oro.
¿Cuantas oportunidades hemos dejado pasar en nuestra vida por andar buscando oro?
Si buscamos la gran oportunidad, es posible que ésta no llegue nunca. Mientras que la suma de pequeñas oportunidades pueden crear una gran oportunidad, una oportunidad pequeña oportunidad puede convertirse en una grande.
Las personas que dirigimos (y las que no también), debemos estar constantemente buscando oportunidades. Si no realizamos ésta labor de busqueda, al menos deberemos estar muy atentos para detectar aquellas oportunidades que se nos presentan. Tu negocio existirá en el futuro o no, en función de las oportunidades que hayas sabido detectar y aprovechar.

El tren puede pasar hoy o no pasar. Puede incluso pasar varias veces o no pasar nunca. Podrá parar o no parar, pero por favor, estate en la estación!!!

HERRAMIENTAS PARA PENSAR (Si, eso que todos podemos hacer y pocos ponen en práctica)

¿Cuánto tiempo dedicas a pensar? Si no lo haces, ¿cómo mejoras? ¿Esperas que alguien piense por ti, y te organice la vida y el trabajo?

He dedicado mucho tiempo a trasladar la idea a mi equipo de que es fundamental dedicar un tiempo de nuestra jornada laboral a pensar. Solo podemos mejorar lo existente, si salimos del día a día y pensamos.

Tras muchos intentos fallidos, cree la primera herramienta, LA SILLITA DE PENSAR. Cada directivo define cuánto tiempo va a pensar, cada cuánto tiempo va a pensar, y donde va a pensar. Cada uno tiene un “libro de pensar” donde anota las ideas, y las comparte conmigo en la reunión mensual de Desarrollo Directivo. 



Tras dos años de sillita de pensar, la conclusión a la que llegué fue que la gente piensa, pero en su área. Necesitábamos otra herramienta que permitiese pensar a lo grande, y así nació: EL SOLO EN CASA. 
Cada directivo se queda una tarde o una mañana al mes en casa para pensar en la empresa en general, no en su departamento exclusivamente. 

 

 
FORMAS DE PENSAR 
Yo utilizo 3 métodos para pensar:   
1. Pensamiento metódico: realizo un mapa mental de todo lo que tiene que ver con mi función. Dedico tiempo a analizar cada elemento del mapa mental. Qué hacemos, cómo se podría hacer, con qué interacciona, qué valor aporta…

2. Pensamiento libre: una mesa, una silla, un boli, un papel en blanco, y lo más importante, tú. Anota lo que surja.

3. Pensamiento forzado: este lo utilizo cuando acudo a alguna conferencia, jornada o formación, y es mala o el ponente es malo. Genero muchas ideas nuevas.

Personalmente considero que es mejor pensar fuera de tu sitio de trabajo.

 
Pensemos, que no somos robots!!!
 https://www.youtube.com/watch?v=vgEFC8Eb6i4



SOBRE LAS IMPLANTACIONES

Decía el general Patton:
"Las batallas se ganan con una gran ejecución, no con grandes planes.
Una gran ejecución puede salvar un plan mediocre, la mala ejecución siempre echará a perder un plan grande".

Errores que me he encontrado y he cometido al implantar (no todos), y algunos consejos:
1.Dedicamos mucho tiempo a planificar, y poco tiempo a implantar. Una implantación rápida, conlleva normalmente un retorno posterior al estado inicial.
2. No hacer seguimiento de lo implantado. Es bueno, chequear cada cierto tiempo el estado de lo implantado. Si no mostramos a la gente que lo implantado es importante, tenderán a no darle importancia.
3. Pensar que habiendo elaborado un buen plan ya se ha terminado el trabajo. En ocasiones se hace demasiado esfuerzo en la planificación, y se llega exhausto a la implantación.
4. Algunas personas diseñan o planifican, y posteriormente, implantan otras. A la gente que implanta, les "vendemos" lo que hemos diseñado, y pensamos que les va a encantar y lo van a implantar. Si la implantación no sale bien,encima decimos que no se involucran. Hay dos opciones, o se gasta un inmenso tiempo en explicar lo que se ha diseñado a los que implantan, o se les hace participar antes, en el diseño.
5. Implantar excesivas cosas a la vez. Hay que consolidar una cosa antes de saltar a otras.
6. A nadar se aprende en la piscina. Para implantar en planta (producción), por ejemplo, hay que estar tiempo abajo. No se puede implantar desde un despacho.
7. Complicar las cosas. Los humanos tendemos a complicar todo, con lo que es mas difícil implantar. Hay que hacer cosas sencillas útiles.
8. Empezar por las acciones más complejas de implantar. Hay que empezar por pequeñas cosas que permitan obtener un resultado rápido. El equipo ganará en motivación y en cohesión.
9. No definir bien los canales de comunicación. Hay que definir muy bien los canales por los que se va a comunicar, quien comunica y a quienes tiene que llegar. En ocasiones, por no realizar este ejercicio, podemos dejar a gente fuera o se pueden realizar cosas sin tener toda la información donde realmente hace falta.
10. La resistencia al cambio. Si se puede, empezar con un equipo piloto, entre los cuales tiene que haber varias personas motivadas para el cambio.


No fallan las ideas, falla la implantación!!!

DATOS vs DADOS

Hace algún tiempo leía la siguiente frase: "Gestiona con datos, pero desconfía de ellos".
Me gusta gestionar con datos, pero en la empresa no todo son datos. Hay que tener presente qué cosas son necesarias gestionar con datos, qué cosas se deben gestionar sin datos, y qué cosas son una combinación de las dos anteriores.

La frase me lleva a dos reflexiones; por un lado, a la calidad de la información, la veracidad de la fuente. Por otro lado, en muchos aspectos de la vida, y de la empresa, hay una parte subjetiva no cuantificable, que se escapa del dato. 

El dato es importante, pero no nos tiene que llegar a obsesionar/obcecar. Creo que hay que trabajar con datos fiables y completos (muchas veces nos falta información a la hora de decidir), pero dejando un espacio para la intuición. En ocasiones, los datos nos dicen una cosa y la intuición nos dice otra.  Hay que saber buscar el equilibrio entre una cosa y la otra, valorando el riesgo de tomar la decisión.

Es importante invertir tiempo en la definición de los datos necesarios, en cómo se obtienen, y en verificar que son fiables. La obtención de los datos debe ser automática, se debe dedicar el tiempo al análisis de la información, no a la obtención de los datos. (De perogrullo, pero muchas veces no es así. Queremos sacar un informe y pasamos tiempo obteniendo los datos necesarios)

Un mismo dato en una empresa u otra puede tener significados diferentes. Lo importante es la extracción que somos capaces de hacer del dato.Tenemos que ser capaces de leer los datos y poner una parte de emoción a la interpretación de los mismos. 

Hace tiempo una persona de mi equipo (Maria Olaiz) comentó una frase que me gusto mucho: "Datos Vs dados"

Dejo aqui un video sobre DADOS, y en ocasiones sobre intuición: